Orta a mandos de la Policía: se acabó el estado de confort

En la que fue Secretaría de Seguridad Pública, ahora Secretaría de Seguridad Ciudadana, además del nombre están cambiando los enfoques de atención al problema de la inseguridad: en el vocabulario de su titular, Jesús Orta, están muy presentes términos como medición del desempeño, mejora continua, indicadores, metas…

“No había estrategia”, dice en entrevista con La Razón, al realizar una evaluación del estado en que recibió la corporación. “Y cuando tú vas a implementar una estrategia, casi tienes que empezar de cero”.

Sostiene que recibió la corporación con nueve mil elementos menos de los que había en 2012, con la disciplina entre los elementos rota, con 40 por ciento de las patrullas en los talleres, con robos de gasolina…

No hay confianza en la Policía, señala, basado en una encuesta según la cual 90 por ciento de la ciudadanía considera a los uniformados corruptos.

El funcionario, carta fuerte de la Jefa de Gobierno, Claudia Sheinbaum, para atender el tema más delicado de la ciudad acaba de poner en marcha el programa de Cuadrantes, del cual platicó con La Razón.

Ha encontrado resistencias para echarlo a andar, asegura, pero advierte a los mandos, en quienes recaerá su correcta implementación, que “se acabó el estado de confort”.

¿En qué consiste esta estrategia?  Es pasar de una operación policial de reacción a una de proximidad y prevención. Reconocemos que por los altos índices delictivos, la reacción tiene que ser una tarea de todos los días. Esa tarea no se va a dejar de realizar hasta que los índices empiecen a bajar. Pero nuestra filosofía de operación policial es de proximidad y prevención. Proximidad quiere decir cercanía con la gente, porque estamos convencidos de que ésta es la herramienta para generar confianza en la Policía. Hoy no hay confianza, está perdida, y si no la hay, nuestra eficacia cae dramáticamente. La gente no habla con la Policía, no le dice lo que está pasando en su entorno ni qué le preocupa.

LOS CUADRANTES.  Entrevistado en su oficina, en la calle Liverpool, en la colonia Juárez, Orta Martínez explica que cada uno de los 847 cuadrantes en que se dividió la ciudad es una delimitación geográfica que un responsable, el jefe de Cuadrante, patrulla con su estado de fuerza.

A diferencia de la estrategia de reacción, en la que, asegura, “andan todos en bola, como dicen aquí, en el Cuadrante no”.

La estrategia parte de la premisa de que cada jefe de Cuadrante es visible para la gente del lugar que tiene bajo su encargo y, por lo tanto conoce las particularidades de su circunscripción, lo cual permite planear y prevenir.

Como la presencia policial es la mejor forma de disuadir el crimen, cada cabeza sabe dónde y a qué hora patrullar para inhibir la actividad delictiva.

El plan prevé que haya un jefe de Cuadrante activo las 24 horas, los siete días de la semana, de manera que son tres y se rotan para cumplir los diferentes turnos. En total hay dos mil 541.

Cada uno de ellos está sujeto a una evaluación de desempeño, que también sirve para detectar las causas por las cuales algún delito no se contiene o no baja: por ejemplo, un problema de iluminación en una calle, alguna cámara descompuesta, o la falta de una patrulla o de más elementos, situaciones que debe resolver su superior inmediato: el jefe de Sector, que es además quien los evalúa. “Es una estrategia que busca siempre la mejora continua”, afirma Jesús Orta.

Formación: Licenciado en Economía por el Tecnológico de Monterrey, con maestría en Administración de empresas por la Universidad de Texas.

Trayectoria: Secretario General de la Policía Federal, Oficial Mayor en el GDF; subsecretario de Egresos y de Planeación Financiera de la Secretaría de Finanzas del DF, director general de Administración del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública.

Un cuadrante en el Centro tiene características muy diferentes a uno de Milpa Alta. ¿La actuación en cada uno es en función de sus características o hay un sistema estandarizado de actuación?  Hay tres tipos de cuadrante, de acuerdo a su riesgo de incidencia delictiva: alto, medio y bajo. Si revisas la incidencia en una mapa de calor, vas a ver una cosa súper notoria: la incidencia se concentra aquí en el Centro. Luego ves manchas en Gustavo A. Madero y en Iztapalapa. Quien estudia este fenómeno sabe dónde están, porque son históricos.

Pero el mejor de los ejemplos es el Centro, donde, por la alta concentración de habitantes, la actividad comercial y la población flotante, confluye absolutamente todo. Hay mucho transporte público, entonces hay un tema de robo a transporte; no se camina más en ningún otro lugar de la ciudad, por eso el robo a transeúnte es como en ningún otro lado.

Y así (para cada Cuadrante) te vas primero con un diagnóstico, luego con un análisis y de ahí vienen estrategias que van desde cuánta Policía debo poner, cuántas patrullas y de qué tipo: carro, camioneta, moto, jeep, bicicleta, y qué equipamiento.

Aquí, en el Centro, por ejemplo, lo que necesitas son motos o bicicletas, por el tráfico, porque son zonas que así puedes recorrer rápidamente. En Xochimilco necesito camionetas porque hay muchas zonas rurales. En Constituyentes, un lugar donde hay mucho robo a automovilista, por el tránsito, se necesitan torres tácticas.

[caption id="attachment_891680" align="alignnone" width="900"] El funcionario con Adrian Castillo, Director General Editorial de La Razón.[/caption]

¿Cómo va a incidir este modelo en la percepción? La estrategia de Cuadrantes, por su enfoque de proximidad, busca que la Policía se haga visible. Por eso establecimos la meta de las visitas domiciliarias. No es nada más que el policía ande viendo a las personas que van caminando por la calle, es que vaya y te visite a tu casa, a tu establecimiento comercial, a la escuela, a la iglesia.

Lo que buscamos, en términos de percepción, es que la gente diga: ‘ah, sí existe’, que no nada más lo vea en la calle y diga: ‘a lo mejor este cuate ahorita sí está aquí y dentro de una hora estará en otra colonia’.

Eso permite generar potencialmente un vínculo o al menos eso es lo que estamos buscando en términos de percepción: ‘éste es mi Policía, el que me cuida’, que sea como mi ejecutivo del banco, del que tengo la certeza que cuando voy a la sucursal, lo voy a ver y me va a atender.

DÉFICIT DE FUERZA. Orta Martínez asegura que cuando llegó a la Secretaría halló que había nueve mil policías menos que en diciembre de 2012. “Y perdón, pero eso se nota”, ataja.

“Este año vamos a restituir no a los nueve mil, pero sí a siete mil policías; se van a ver más. Ahora ruedan solamente seis de cada 10 patrullas, a partir de junio van a rodar 10 de 10 y habrá más. La capacidad de patrullaje se va a incrementar un 50 por ciento. Eso se va a notar”.

La presencia policial, afirma, es el mayor inhibidor de cualquier tipo de delito. Y los Cuadrantes buscan eso: hacer presencia a través de patrullajes cortos, pero frecuentes. Sostiene que fue precisamente eso lo que los hizo funcionar hace 10 años.

“(Además) hoy tenemos posibilidades tecnológicas infinitamente mayores y las vamos a utilizar para establecer un vínculo con la ciudadanía, en términos de que, por ejemplo, nos estén informando qué está pasando, nos den alertas, reportes”.

En esta estrategia no toda la responsabilidad recae en la parte policial. Hace falta que la gente colabore.  Sí está considerado. Lo primero es crear el espacio de participación de la gente, de los vecinos, de los comerciantes, de los grupos que tienen, digamos, presencia en un lugar determinado. Y eso es en la Comisión Ciudadana de Seguridad y Protección Civil. Aquí juntamos dos cosas: el tema de seguridad y el tema de Protección Civil. Lo que se busca es que haya 847 comisiones, una por cada Cuadrante.

¿Por qué?, porque la comisión es ciudadana, la coordina un ciudadano con sus vecinos o con sus compañeros de trabajo o negocio. Y de ahí se generan, a través de una metodología, las expresiones de queja, de denuncia, y el jefe de Cuadrante convierte esa participación de la ciudadanía en un plan. Y ésa es, de alguna manera, la estrategia de Cuadrantes 2.0.

Hoy, la orden general de operación de un Cuadrante sale de nuestros sistemas, de nuestra información y análisis. En la 2.0, la orden de operación viene de lo que la ciudadanía está diciendo que es la problemática de una zona.

VÍNCULO CON PROTECCIÓN CIVIL. De acuerdo con los diagnóstico de Orta, en la percepción del ciudadano el policía es corrupto, ratero y no útil. Por ello, la estrategia pretende vincular a los ciudadanos con los policías también a través del tema de la protección civil. Es decir, que los ciudadanos sepan que los policías, debidamente certificados, se encargarán de organizar a los vecinos si ocurriera algún desastre natural y así puedan confiar en ellos en tales eventualidades. Ésa representa otra posibilidad de generar confianza mutua.

“Es todo un proceso, por eso digo que es 2.0. Estos temas van a tardar, pero ahorita, la semilla es la creación de estas comisiones. Se han constituido ya cerca de cien, de 847”, sostiene.

¿Cuáles son los obstáculos que están teniendo que quitar para poner en marcha esta estrategia? Una de las cosas que se perdieron en los últimos años en esta corporación fue la disciplina… Al policía en los últimos años le encomendaron otras cosas. Entonces va perdiendo disciplina, valores y va generando intereses.

Por ejemplo, ¿por qué me interesa más apostarme en un Oxxo? Uno, porque el encargado de la tienda quiere que el policía se esté ahí y le da su refresco, su café, su sándwich, lo que sea. Entonces, ¿qué está pasando con ese hecho tan simple? El policía no está haciendo su trabajo, que es recorrer, patrullar, vigilar…

Se cae en un estado de confort que hace que vaya perdiendo la misión que tiene. Perdón por el ejemplo, pero para mí es evidente cómo se perdió la disciplina aquí. Por otro lado, ¿quién me está pidiendo rendir cuentas?, ¿quién evalúa mi desempeño? Nadie.

Dos: (encontramos) una Policía con niveles de corrupción muy altos. Más del 90 por ciento de la ciudadanía piensa que la Policía es corrupta. Todos los días estamos agarrando agentes, sean de tránsito, preventivos, que están extorsionando a la ciudadanía y hasta tienen puntos fijos. En vez de facilitar la vialidad, haciendo recorridos, están cazando a las personas. Todos los días me reportan un caso distinto.

El tema de la corrupción es un gran reto. Nosotros creemos que un cinco por ciento de la Policía es corrupta, la otra no, pero por ese cinco por ciento pagan los demás.

Y tres: sencillamente que no había estrategia y, cuando tú vas a implementar una estrategia, casi tienes que empezar de cero. Y esos golpes de timón en una organización tan grande como ésta, son difíciles.

¿Ha habido resistencias de la corporación, de mandos, en esta nueva estrategia?  Sí, la resistencia se expresa de muchas formas, pero la puedo resumir de una forma. Había un estado de confort y ahora que estás haciendo la evaluación de desempeño, y yo lo hago personalmente todos los viernes a las 10:00 de la mañana con los 73 jefes de sector, ahora sí entra el estrés. El viernes pasado corrí a tres jefes de sector: ‘A ver, ¿cuáles son los tres peores resultados de la semana? Éstos. Se van’.

Tengo toda la autoridad moral para hacerles una evaluación a cada uno y que sientan todo el miedo del mundo porque es lo que yo siento de lunes a domingo, nada más que ante la jefa de Gobierno. Todos los días me pone la incidencia del día anterior, de toda la ciudad, de todos los delitos, alcaldía por alcaldía, y si yo tengo un día malo, es un día en el que empiezo desde las siete de la mañana con todo el estrés... Entonces, señores, se acabó el estado de confort.

Obvio que ante un cambio tan drástico de modelo hay resistencias. Al principio éstas se manifestaban en el bajo mundo de los chats y las redes sociales. Empiezan las críticas: ‘este cuate no sabe nada’. Así es como se expresan las resistencias.

Hoy ya veo un cambio: ‘Ahora sí hay que ponernos a trabajar porque no quiero ser el del peor resultado, porque me va a tocar’. Y ni siquiera es mi estilo hacer eso, más bien yo me estoy adaptando al estilo que funciona con ellos, que es el de generar temor, que les demuestres que hay consecuencias por no lograr los resultados.

CRITERIOS. El secretario de Seguridad Ciudadana explica que son tres los indicadores que mide para determinar de quién prescindir: primero, el número de llamadas que le hacen al jefe de Cuadrante y el porcentaje que contesta de manera correcta, para lo cual tiene todas las llamadas registradas y grabadas.

Segundo, el número de visitas domiciliarias, las cuales corrobora el Consejo Ciudadano al azar, basado en una copia de la bitácora que elabora el Jefe de Cuadrante para determinar que no es falsa. Y tercero, que la orden de operación que se dio cada día, esté cumplida.

“Si yo tomo la decisión de remover a alguien, nadie me va a poder acusar de ser injusto, es por esto. No es porque me viste feo como otros mandos hacían antaño. Eso lo tengo prohibido. Pero tengo todo su respaldo al decir: ‘aquí están los números. ¿Estás en rojo? Adiós’”.

También afirma que, por otro lado, hay un estímulo de tres mil 500 pesos mensuales para reconocer el trabajo ante las nuevas tareas que los jefes de Cuadrante deben realizar.

¿Ha encontrado en este camino temas que se llegaron a denunciar en el pasado: cuestiones casi cofrádicas entre jefes, que actuaban con una lógica de grupo?  Poderes fácticos, por supuesto. Pero lo primero que hicimos al llegar fue justamente removerlos de cualquier tipo de mando formal. Es un tema que traté con la Jefa de Gobierno, tres o cuatro semanas antes de que ella tomara posesión. Que mi primera acción como secretario de Seguridad sería remover a todo el primer nivel de mando. Todos los subsecretarios, director general de la Policía Bancaria, rector de la Universidad, a todos.

Y luego, cada uno de los designados va a nombrar a sus equipos. Fue una cascada, yo no me metí mucho al segundo nivel. Por ejemplo, Darío Chacón nombró a sus coordinadores de zona. Yo no le puse a nadie. La subsecretaria de Participación Ciudadana nombró a sus directores generales. Con eso lo que hicimos fue desmantelar esos poderes.

¿Que todavía hay gente de esos liderazgos?, es probable que sí, pero se limita mucho porque poder ejecutivo ya no tienen. Eliminar de golpe y al cien por ciento los liderazgos fácticos en una organización tan grande como ésta, y de la naturaleza que es ésta, es casi imposible.

Esta estrategia tiene establecidos parámetros de resultados tangibles, ¿cuándo se darían? Nuestra línea de tiempo es la siguiente: el 5 de diciembre tenemos que tener acreditado que todos los delitos traen una tendencia a la baja respecto a como empezó nuestra administración. Quiero ser muy enfático en lo siguiente, porque en el punto de comparación, aunque tiene y debe ser el año inmediato anterior, desgraciadamente tenemos una situación de cifras no confiables. Porque no nada más son maquilladas, son subestimadas y producto de inhibir de manera real tanto por parte de la Policía como del MP la denuncia. Y la estadística al final del día la obtienes de la denuncia.

De 5 de diciembre (de 2018) a 5 de diciembre (de 2019) tenemos que observar una tendencia a la baja en todos los delitos. En el segundo año hay una baja relevante en todos esos delitos, en algunos casos del 10 por ciento, 20 por ciento.

Y en el tercer año ya hay una percepción de seguridad distinta, positiva, a la que tenemos hoy. La percepción no cambia por el sólo hecho de que estadísticamente se modifique la incidencia, la percepción depende de muchos factores —independientemente de fake news y rumores—, lo cierto es que cuando las cosas verdaderamente tienen un cambio, en la percepción termina por imponerse.

¿Si por alguna razón no los alcanzara? Yo a la doctora Sheinbaum, desde que me invitó al cargo, le dije que si no le daba resultados yo me iba. Ni siquiera me iba a tener que pedir la renuncia. Es un tema que yo tengo muy claro. Aquí no se viene a calentar la silla. Ni es mi propósito ni mi estilo. Estoy aquí porque acepté el reto, porque sé que puedo alcanzarlo, pero si no lo alcanzara no estaría cumpliendo y me haría a un lado.