No es la primera vez que hay señalamientos que de concretarse la asociación entre Viva Aerobus y Volaris, retornaríamos al modelo de aerolínea dominante con capacidad de imponer tarifas en detrimento de los consumidores: apenas la semana pasada los consultores de Games Economics, Alexander Elbittar y Rubén Guerrero expusieron su análisis sobre 200 rutas nacionales: en 40% de ellas el negocio sería totalmente para Grupo Más Vuelos, resultante de la fusión de las firmas que dirigen Juan Carlos Zuazua y Enrique Bletranena, respectivamente.
Ese resultado coincide con lo apuntado por diversos especialistas y consultores desde diciembre pasado, cuando se hizo público el interés de Viva y Volaris por contar con una sola estructura corporativa, que en términos agregados concentraría 70% del mercado… una situación no vista desde que se formó el corporativo CINTRA —que unió bajo un mismo mando a Mexicana de Aviación con Aeroméxico en 1996—, que concentró 80% del transporte aéreo para estabilizar sus estados financieros tras el shock devaluatorio de aquella época, cosa que no lograron, pero que por altos precios impidió que más personas utilizaran avión en traslados nacionales.
Fue hasta entrado este siglo que ambas aerolíneas fueron separadas y vendidas a diferentes grupos de inversionistas. El posterior surgimiento de las Aerolíneas de Bajo Costo (ABC) con Volaris y Viva cambió el modelo duopolio del mercado aéreo e inició la democratización a favor de los viajeros. Varias empresas no soportaron la tensión competitiva como la misma Mexicana, Aerolíneas Azteca, Aerocalifornia e Interjet, entre otras.
› ¿Otra de José Ramón López Beltrán?
La motivación entre Viva y Volaris para formar Grupo Más Vuelos ha crecido con el aumento extremo del precio de la turbosina —que achica sus márgenes— así como la mayor carga fiscal y de los derechos aeroportuarios.
Sin embargo, la creación de una aerolínea dominante —y su potencial efecto a los consumidores— pude apreciarse con los datos de Cirium (autoridad mundial en la medición de operaciones aéreas): en vuelos domésticos de y hacia Cancún, la joya turística de México, Viva-Volaris, concentraron 77.3% de las operaciones en 2025, aunque reducidas al 0.4% en vuelos internacionales donde dominan las firmas canadienses, de EU y Europa.
En el AICM, Aeroméxico llevó mano con 66.3% en vuelos nacionales y 42.3% en internacionales; y la posible alianza Viva-Volaris sumó 33.7% y 13% respectivamente, en los dos mercados. En el aeropuerto chilango casi 45% de los vuelos internacionales son de aerolíneas —valga la redundancia— internacionales.
Pero en Guadalajara Viva-Volaris se papearon 85.9% de las operaciones domésticas y 66.7% de internacionales; en Tijuana dominan 91.2% en nacionales, pero se reducen a 1.9% en internacionales; y en Monterrey se despacharon 80.4% de las operaciones nacionales y en las internacionales cargaron 34.5%, casi tres veces los vuelos de Aeroméxico que dirige Andrés Conesa.
Quién sabe si la actual Comisión Nacional Antimonopolios, a cargo de Andrea Marván, tenga la voluntad política de mantener competitivo el mercado de la aviación comercial.
Pepe Lorete de Yucatán hace de chivo los tamales. Tal vez Pedro Haces —líder nacional de la Confederación Autónoma de Trabajadores y Empleados de México, CATEM— ni el líder nacional de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex), Juan José Sierra Álvarez, se hayan enterado que el empresario yucateco José Loret de Mola Gomory juega a dos bandas: mientras que aprovecha su posición como subsecretario de la confederación patronal (incluyendo “la selfi”), arma negocios para transporte de personal hacia sus empresas con la CATEM Yucatán, a cargo del adinerado representante, José Manuel Peniche Marenco, que también es regidor en Mérida.
Vaya vaya. Ese double pack no debe agradar a Sierra Álvarez, quien impulsa la unión de los gremios sindicales, como la CTM, encabezada por Tereso Medina…, unión a la que sólo la CATEM no se suma dada su agenda política.
Con tan buenas migas en la CATEM, Mola Gomory debería apoyar a la dirigencia patronal en la unidad sindical y no sólo jalar agua para su molino.
Cox refinancia la compra de Iberdrola México. Tome nota que la emisión de 2,000 millones de dólares completada por Cox en el mercado estadounidense marca un hito poco frecuente para una compañía con operaciones relevantes en América. El interés registrado —cercano a los 8,000 millones de dólares— no sólo obligó a ampliar el tamaño inicialmente previsto de 1,500 millones de dólares, sino que confirmó algo más profundo: la validación del mercado más exigente del mundo a una estrategia financiera y regulatoria clara y ejecutada con precisión.
Bajo el liderazgo de Enrique Riquelme, Cox logró una sobresuscripción cuatro veces superior, atrayendo a más de 200 inversores de primer nivel, mayoritariamente estadounidenses, lo que permitió refinanciar en tiempo récord el crédito puente utilizado para la adquisición de Iberdrola México, al sustituir deuda de corto plazo por financiación a 5 y 10 años, o sea escala y acceso sostenido a capital de largo plazo.
La confusión y la ocurrencia
