Optimización de valor: abastecimiento estratégico y gestión de proveedores en las organizaciones

Por Francisco Enríquez Monroy

El abastecimiento estratégico es un enfoque que tiene como objetivo optimizar el proceso de compra de bienes y servicios, teniendo en cuenta no sólo el precio, sino también otros factores como la calidad, el riesgo, la innovación y la sostenibilidad. El propósito es generar valor tanto para la organización como para sus clientes, alineando las decisiones de compra con los objetivos estratégicos.

Para facilitar este proceso, se utiliza la gestión por categorías, que es una herramienta para agrupar los bienes y servicios en conjuntos homogéneos que comparten características similares, necesidades de mercado y posibles proveedores. Esto permite analizar cada categoría de manera integral, identificando oportunidades de mejora, estrategias de negociación y acciones de seguimiento específicas y únicas para cada una.

Las empresas que adoptan el abastecimiento estratégico y la gestión por categorías obtienen beneficios como:

• Reducir los costos totales de propiedad, considerando no sólo el precio inicial, sino también los costos asociados al uso, mantenimiento y disposición final de los bienes y servicios.

• Mejorar la calidad y el servicio, seleccionando proveedores que cumplan con los estándares requeridos y que ofrezcan soluciones innovadoras y adaptadas a las necesidades del negocio.

• Mitigar los riesgos, evaluando los posibles escenarios que puedan afectar el suministro, la demanda o el entorno, y estableciendo planes de contingencia y prevención.

• Promover la sostenibilidad, incorporando criterios ambientales, sociales y éticos en las decisiones de compra, contribuyendo al desarrollo sostenible de la organización y la sociedad.

Para implementar estas prácticas, es necesario seguir un proceso metodológico que incluye una serie de pasos, entre los cuales destacan:

• Definir el alcance y la estructura de las categorías de abastecimiento.

• Realizar un análisis interno y externo de cada categoría para comprender su impacto y oportunidades.

• Desarrollar una estrategia de abastecimiento específica para cada categoría, considerando factores como calidad, servicio, costo y riesgo.

• Ejecutar la estrategia de abastecimiento, llevando a cabo las acciones necesarias para materializar las mejoras planificadas.

• Monitorear y evaluar periódicamente el desempeño de cada categoría, ajustando la estrategia si es necesario.

Un elemento fundamental que complementa al abastecimiento estratégico es la gestión de proveedores. Esta práctica implica establecer y mantener relaciones a largo plazo con los proveedores seleccionados, lo que contribuye a mejorar aspectos como la calidad, el servicio, el costo y el riesgo del abastecimiento estratégico.

Es importante resaltar que el abastecimiento estratégico, la gestión por categorías y el desarrollo de proveedores conllevan un cambio cultural en las organizaciones. Este cambio requiere reconocer el papel estratégico de la función de compras y fomentar la colaboración tanto interna como externa. Al lograr esto, se pueden alcanzar niveles superiores de eficiencia, competitividad y rentabilidad en el mercado actual.

Un ejemplo de éxito en la implementación de estas prácticas es el caso de Procter & Gamble, que logró ahorros significativos del 9.6% en un periodo de dos años y medio al implementar una estrategia de abastecimiento estratégico apoyada en un software.

De manera similar, en el caso de una empresa del sector energético, logramos capitalizar un 20% de ahorros en los contratos anuales de overoles mediante mejoras en las condiciones de compra y abastecimiento al optar por cuatro proveedores en lugar de uno, además de simplificar la administración, lo que generó beneficios económicos significativos, fortaleció la relación con los proveedores y mejoró la percepción del mercado hacia la empresa.

Para lograr un proceso exitoso, es conveniente buscar asesoría con experiencia en la industria en la que operan las empresas y estructurar proyectos de adopción y transferencia de conocimiento con el acompañamiento del asesor. De esta manera, el conocimiento quedará en la empresa y los beneficios de estas prácticas se materializarán a mediano y largo plazo.

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